Socjokracja w korporacji: Czego uczy nas eksperyment w BNP Paribas? (Notatka)

Wdrażanie samoorganizacji w dużych, tradycyjnych strukturach to zawsze wyzwanie. Czy praktyki socjokratyczne mogą sprawdzić się w środowisku bankowym? Łukasz – Scrum Master i Agile Coach z doświadczeniem m.in. w BNP Paribas i Heineken – podzielił się swoimi wnioskami z takiego właśnie eksperymentu.

Przejście w stronę samozarządzania nie wymaga od razu wywracania całej firmy do góry nogami. Wniosek: socjokracja oferuje świetne, gotowe ramy, które budują bezpieczeństwo psychologiczne i usprawniają współpracę.

Największe wygrane: Praktyki, które zmieniają zasady gry

Te elementy socjokracji przyniosły zespołom największą wartość i drastycznie podniosły jakość codziennej pracy:

• Rundki i „Check-iny” (Dążenie do pełni / Wholeness w praktyce)
  To najpotężniejsze narzędzie budujące empatię. Wypowiadanie się po kolei, bez przerywania i „przekrzykiwania się”, sprawia, że każdy głos jest słyszany. Przykład z check-inów: pracownika z Ukrainy, który mógł otwarcie opowiedzieć o stresie związanym z nalotami, oraz zespół, który w ten sposób procesował nagłą śmierć swojego mentora. To właśnie tutaj spadają korporacyjne maski – w bezpiecznej przestrzeni możemy pojawić się w pracy jako cali ludzie (z naszymi słabościami i trudnościami).

• Wzajemny feedback (Peer Performance Review)
  System wzajemnej oceny prowadzony w formie bezpiecznych rundek. Udzielanie informacji zwrotnej w ustrukturyzowanej formie przestało być „wytykaniem błędów”, a stało się „szlifowaniem diamentu” i otwartą rozmową o wzajemnych potrzebach.

• Jasny podział ról na spotkaniach
  Wydzielenie ról facylitatora i osoby notującej, a następnie ich rotowanie w zespole, zdejmuje chaos ze spotkań i uczy zespół brania wspólnej odpowiedzialności za efektywność.

Wyzwania: Na co uważać przy wdrożeniu?

Eksperymentowanie z socjokracją pokazało ludzkie i organizacyjne nawyki, z którymi trzeba było pracować:

• Podejmowanie decyzji przez Konsent (a nie preferencję)
  Ludzie mają tendencję do blokowania pomysłów tylko dlatego, że „zrobiliby to inaczej”. Nauczenie zespołów zasady „Czy to zagraża naszemu celowi?” oraz „Safe enough to try, good enough for now” wymagało ciągłego przypominania.

• Oddzielenie pytań od reakcji
  Struktura dyskusji (1. Pytania dopytujące -> 2. Reakcje) była bardzo trudna do utrzymania. Uczestnicy spotkań naturalnie chcieli od razu wchodzić w polemikę, zanim w ogóle dobrze zrozumieli propozycję. Utrzymanie tej dyscypliny wymagało stanowczej, twardej facylitacji na początku.

• Skalowanie i wizualizacja struktury kręgów
  Gdy organizacja rośnie, utrzymanie jasności ról, odpowiedzialności i tzw. double linkingu (podwójnego wiązania) między kręgami staje się sporym obciążeniem administracyjnym.

Lekcja: Jak wdrażać zmiany w organizacji?

Zamiast „wdrażać socjokrację z wielką pompą” i organizować kosztowne, masowe szkolenia dla 50 osób warto zastosować podejście ewolucyjne:

1. Metoda „Bąbelka”: Wybierz jeden konkretny temat, jeden zespół, jeden mały krąg. Niech sukces i nowa jakość pracy w tym małym bąbelku rozlewa się organicznie na resztę organizacji.

2. Prowadzenie za rękę, a nie suche instrukcje: Same szkolenia nie działają. Zespoły na początku trzeba dosłownie poprowadzić za rękę przez strukturę spotkania, check-in czy proces podejmowania decyzji. Po namacalnym doświadczeniu praktyk ludzie są gotowi na samodzielność.

Nie musisz zmieniać statutu firmy, by zacząć działać „po turkusowemu”. Zacznij od najbliższego spotkania – wprowadź check-in, zrób rundkę wypowiedzi bez przerywania i zapytaj zespół, czy Wasza nowa propozycja jest „wystarczająco bezpieczna, by spróbować”. Zmiana kultury zaczyna się od pojedynczych rozmów…

Wybrane momenty ze spotkania